Generationenwechsel in Familienbetrieben
Familienbetriebe haben in Deutschland eine herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung: Rund 3,5 Millionen Unternehmen rechnet man zu den Klein- und Mittelunternehmen (KMU), davon befinden sich die meisten in Familienbesitz. Diese KMUs tätigen rund 40 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze, stellen 71 Prozent aller Arbeitsplätze und sogar 83 Prozent aller Ausbildungsplätze. Im Zeitraum 2005 bis 2010 stehen nach Berechnungen des IfM Bonn rund 350.000 Familienunternehmen zur Übergabe an die nachfolgende Generation an. Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung sichert den Fortbestand von unternehmerischen Lebenswerken und damit Einkommen, Arbeits- und Ausbildungsplätze für viele Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
Betriebsübergaben innerhalb der Familie werden von der Eignergeneration als der „normale” selbstverständliche Weg für die Lösung ihrer Nachfolgefrage angesehen. Dabei kommt es aber immer wieder zu persönlichen Konflikten, die zwar bei der Beratung durch Jurist/innen, Steuerberater/innen oder Betriebswirt/innen zu Tage treten, aber von diesen nur im Ansatz aufgenommen oder gelöst werden können. Dies vor allem deshalb, weil bei den Beratungen häufig ein „Tabu-Bereich" Quelle mancher Interessenkonflikte ist: die engere oder weitere Familie der Eigentümerin/des Eigentümers mit ihren/seinen langjährigen persönlichen Verstrickungen und ungeklärten Beziehungen sowie deren Dynamik. Auch für Supervisor/innen, die in die Beratung von Nachfolgefragen eingebunden werden, stellt dieses Thema einen Bereich dar, der ohne Hinzuziehung der Expertise anderer Beratungsfachleute nur unzureichend zu bearbeiten ist, dazu spielen betriebswirtschaftliche, steuerliche oder rechtliche Aspekte eine zu bedeutende Rolle. Es liegt also nahe, ein interdisziplinäres Beratungskonzept zu entwickeln, das die Ressourcen unterschiedlicher Beratungsprofessionen mit einander zu verbinden sucht.
Interdisziplinäre Beratung bei Unternehmensnachfolgen
Im Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv) stellte eine interdisziplinär zusammengesetzte Projektgruppe 2004 ein besonderes Beratungsmodell (siehe unter "Downloads": DSGv-Supervision bei Unternehmensübergaben) vor. Ziel war die Entwicklung eines integrierten Konzeptes zur Beratung von übergabewilligen Inhaber/innen, Übernehmer/innen, Übergangenen und gegebenenfalls indirekt Betroffenen (z.B. Mitarbeiter/innen) in Familienunternehmen bei der Betriebsübergabe. Der folgende Text stellt Auszüge aus diesem Konzept dar.
Problemfelder der Nachfolge
Das Problemfeld „Nachfolge-Regelung” hat in der ersten Beratungs-Phase üblicherweise drei Gesichter: ein juristisches, ein steuerliches und ein betriebswirtschaftliches. Je nach gewählter Ausgangsperspektive gewinnt häufig ein Fokus das Übergewicht in der Wahrnehmung und damit in der Wahl der Übergabestrategie. Gleichzeitig stoßen die entsprechenden Fachberater/innen bei ihrer Arbeit mit den „hard facts” auf dahinter liegende, familiäre Themen, die „soft facts”, die zu überfachlichen Schwierigkeiten führen. Eher zufällig nehmen die Fachberater/innen Teile der Familiendynamiken wie Spitzen eines Eisberges wahr, die über die jeweilige Oberfläche ragen. Es gehört nicht zur Regelausbildung dieser Fachdisziplinen, für die Wahrnehmung von Signalen aus dem „Zwischenmenschlichen” sensibilisiert zu werden. Und umgekehrt benötigen Supervisor/innen, die solche Kundinnen und Kunden beraten möchten, zumindest Grundkenntnisse der steuerlichen, rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Implikationen verschiedener Nachfolgeregelungen, um die Klientel kompetent an Vertreter/innen anderer Fachdisziplinen überweisen zu können.
Handlungsebenen in der Familiennachfolge
Die Verzahnung von Familie einerseits und Unternehmen andererseits lässt eine enge Koexistenz von zwei unterschiedlichen sozialen Systemen entstehen und hat strukturbildende Auswirkungen auf der Seite des Unternehmens. Ein Familienunternehmen ist u.a. wegen seines Austausches von Waren und Dienstleistungen mit Interessent/innen, Kund/innen, Lieferant/innen etc. zweifellos ein „offenes System”. Ein offenes System ist als ein System definiert, ”bei dem es mindestens eine Interaktionsbeziehung zu einem umgebenden System gibt–, d. h., dieses offene System ist Bestandteil eines Supersystems und besteht selbst wiederum in der Regel aus Subsystemen, die alle in wechselseitiger Beziehung stehen, also miteinander kommunizieren. Soziale Systeme brauchen aber auch Selbstreferentialität und operative Geschlossenheit. So können sie ihre innere Ordnung und ihr Gleichgewicht aufrechterhalten. Sie benötigen diese Geschlossenheit jedoch in unterschiedlichem Ausmaß und in unterschiedlicher Ausprägung.
Selbstreferentielle Schließung kann als derjenige Mechanismus angesehen werden, der es einem komplexen, intern differenzierten System ermöglicht, gegenüber den Turbulenzen der Umwelt seine innere Ordnung zu erhalten und in produktiver und selbst-reproduktiver Weise mit der Eigenkomplexität umzugehen. Selbstreferentialität und operative Schließung sind die unabdingbaren Voraussetzungen der Möglichkeit der Stabilisierung und Reproduktion eines komplexen Systems. Soziale Systeme verfügen über spezifische „Öffnungen”, über die ihre Umweltkontakte laufen, wobei es gerade an diesen Koppelungsstellen häufig zu Konflikten kommt. Die praktische Folge davon ist, dass soziale Systeme sich gegenüber den meisten Ereignissen ihrer Umwelt indifferent verhalten. Sie wählen nur solche äußeren und systeminneren Ereignisse aus, die sich mit ihrer Eigenwahrnehmung in Einklang bringen lassen. Familien sowie Unternehmen sind soziale Systeme. Sie haben somit äußerst selektive Kontaktpunkte mit den für sie relevanten Umwelten entwickelt, wobei diese Punkte eng mit den spezifischen Überlebensbedingungen zusammenhängen. Eine Unternehmerfamilie ist z.B. daran interessiert, das Private nicht an die Öffentlichkeit gelangen zu lassen, d.h. sich hinsichtlich ihrer internen Familienbeziehungen mit einer gewissen Geschlossenheit darzustellen. An der Oberfläche treffen Beraterinnen und Berater von Familienbetrieben so lediglich auf die Darstellung des „offenen Systems” (die so genannte „Schokoladenseite”). Für Erfolg versprechende Nachfolgelösungen ist es jedoch unerlässlich, die wesentlichen Binnen-Eigenschaften der Familie zu kennen.
Supervisorische Fragen
- Wer gehört zur Familie/zum Betrieb (aktive Mitarbeit, Kapitalgeber)? Wen übergehen oder favorisieren die Übergebenden? (Visualisierung der Familien- und Unternehmensstrukturen:„Genogramm/Organigramm”)
- Wie ähnlich/konträr sind Übergebende/-nehmende in ihren Verhaltensmustern? Welche Lösungsstrategien haben sie für Konflikte?
- Die wievielte Generation besitzt den Betrieb? (Übergabe-Erfahrung?)
- Welche anderen Optionen haben Übernehmende? Was sind seine Präferenzen?
Mehr zum Thema in der Broschüre "Generationenwechsel in Familienbetrieben: Interdisziplinäre Beratung bei Unternehmensnachfolgen" (siehe "Downloads")
Auszug mit freundlicher Genehmigung der
Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv)
Lütticher Straße 1-3
50674 Köln
