Sicherheitsfachkraft - Seelsorger und Fachberater?

Damit Arbeitssicherheit besser funktioniert - Coach den Coach
Menschen funktionieren nicht auf Knopfdruck. Widerstand und Reibung gehören zum betrieblichen Alltag. Wie geht man damit als Fachkraft für Arbeitssicherheit oder Sicherheitsbeauftragte/r um? Zwei typische Beispiele zeigen, anhand welcher Fragen man vielleicht doch "die richtigen Knöpfe" finden kann.

Viele Unternehmen haben zur Arbeitssicherheit inzwischen – mit oder ohne Unterstützung externer Berater – viel getan. Um die vielfältigen Vorschriften und Gesetze umzusetzen, existieren Regelungen, oft schriftlich. Manche Unternehmen haben sogar Managementsysteme eingerichtet und lassen diese regelmäßig durch externe Zertifizierer überprüfen. Das "Fundament" ist vorhanden, aber ist es auch unternehmens- und praxisgerecht?

Tanz auf dem Seil
Dies zeigt sich in der Regel im betrieblichen Alltag, wenn es darum geht, die "fundamentalen" Vorgaben tatsächlich umzusetzen. Unmut und Erwartungen konzentrieren sich in der Regel bei der zuständigen Fachkraft für Arbeitssicherheit (FASI). Sie unterstützt die Unternehmensführung bei der Umsetzung der Vorschriften, berät, informiert, überwacht. Hierzu gehört auch, die erwähnte Widerstände "aufzulösen" und den Stein wieder ins Rollen zu bringen. Dabei agiert sie als Seelsorger, Moderator, Mediator (Vermittler), Mentor, Fachberater, Umsetzungsberater und -begleiter, Trainer, Coach etc.  – in der Regel ohne Weisungsbefugnis. Die Herausforderungen sind also sehr vielschichtig – fachlich und menschlich. Zwei Beispiele verdeutlichen das.

1. "Ist das wirklich meine Aufgabe?"
   Charakteristisch für den Alltag der Fachkraft für Arbeitssicherheit ist die Diskussion über Aufgaben(-teilung) und Verantwortlichkeiten. Unangenehme Nebenwirkung: diese Diskussion wirkt sich oft auf die Arbeitsbelastung der FASI aus.
   Die Einführung neuer Vorgaben und sicheren Arbeitsabläufen führt oft auch zu Mehrarbeit in der Linie, die selten als ökonomischer Mehrwert legitimiert wird. Dieses Image hängt oft nach und führt gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten dazu, dass Aufgaben aus der Arbeitssicherheit entweder mit niedriger Priorität auf endlosen Maßnahmenlisten ihr Dasein fristen oder auch an die FASI zurückdelegiert werden. Begleitende Fragen wie: "Ist das wirklich meine Aufgabe?" oder "Wozu haben wir Sie denn eingestellt?" sind dabei keine Seltenheit. Es folgt eine Diskussion über die jeweiligen Verantwortlichkeiten. "Sie sind doch der Verantwortliche", wehrt sich die FASI, "ich unterstütze, berate, informiere nur!". Und dann geht die Diskussion erst richtig los….
   Wie kann man (oder frau) als FASI einem derart unmotivierten Verhalten begegnen? Wie lässt es sich dauerhaft klären und abstellen?
   
   Ursachen ergründen
   Einfach wäre es, das Problem zu personalisieren ("Der hält sich wie immer die Arbeit vom Hals"). Damit ist zwar die Schuldfrage "geklärt", bringt aber die Akteure einer wirklichen Lösung kaum näher. Besser wäre, mit einem gewissen Abstand einem Blick von oben zu wagen und so weitere (und relevantere) Einflussfaktoren und Zusammenhänge zu erkennen, die bei einer Lösung helfen. Eine Herangehensweise, die der FASI nicht neu sein dürfte: Wie bei der nachhaltigen Problem- und Fehlerbearbeitung (z. B. nach Unfällen) ist eine gründliche Ursachenanalyse durch nichts zu ersetzen.
   Folgende Blickwinkel und folgende Fragen können dabei als Kompass dienen: Wie sind die Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation (z. B. Organisationsstrukturen/Aufbau- und Ablauforganisation, Unternehmenspolitik/Leitlinien)? Kommt Arbeitssicherheit im offiziellen Leitbild der Unternehmensleitung vor und werden sie entsprechend überzeugend und nachdrücklich durch die Führung kommuniziert und gelebt? Wie steht es um die Rollen- und Aufgabendefinitionen innerhalb der Strukturen (z. B. Stab und Linie)? Sind diese so definiert, bekannt gemacht und diskutiert, dass den Beteiligten ihre Rolle klar ist?
   Insbesondere, wenn es um die Einhaltung von Rechtsvorschriften in der Arbeitssicherheit geht, erstaunt der Pragmatismus, mit dem der Linie entsprechende – gesetzlich definierte - Pflichten übertragen werden. Häufig werden weder Sinn und Zweck noch die rechtlichen Folgen diskutiert. Es gilt die Formel «Das steht so im Gesetz, also muss es umgesetzt werden.» Doch wie soll auf diese Weise im Unternehmen die Akzeptanz entsprechender Vorgaben erreicht werden?
   
   Die persönliche Sicht
   Zur Rollendefinition kommt die individuelle Interpretation und Deutung der Rolle, das Selbstverständnis, mit dem die eigene Funktion im Unternehmen gelebt wird. Wie sehen Sie als FASI Ihre Rolle, wie leben Sie sie? Welche Ihrer Pflichten und Aufgaben als FASI erfüllen Sie gern, weil Sie diese für sinnvoll halten? Welche nicht? Wie vermitteln Sie das gewollt oder ungewollt? Wie genau unterstützen Sie als FASI Ihre Führungskräfte wirkungsvoll, ohne deren Arbeit zu machen? Setzen Sie die formalen Vorgaben zur Aufgabenteilung konsequent um oder weichen Sie schon einmal ab und definieren damit unbeabsichtigt neue, informelle Spielregeln?
   
   Eine solche Situationserforschung kann je nach Person/en und Unternehmen sehr unterschiedliche Ursachen hervorbringen, die auch völlig unterschiedliche Lösungsansätze und Einsätze durch die FASI erfordern, zum Beispiel

   • die Notwendigkeit einer konkreten Rollenklärung der FASI durch die Unternehmensleitung,
   • eine mit Schulung und Information unterlegte Pflichtenübertragung in der Linie oder
   • Um-/Neuorganisation von Abläufen und Verfahrensweisen.
2.  "Ich hab´s einfach nicht geschafft."
   Funktionierende Arbeitssicherheit im betrieblichen Alltag lebt von der wirksamen Fehlerbeseitigung und –vermeidung, von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen sowie der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Verhalten und Abläufen. Die entsprechende Kontroll- und Überwachungsfunktion findet sich meist auch in der Bestellung einer FASI. Einerlei, ob bei einem spontanen Rundgang, einer Betriebsbegehung, einem internen oder externen Audit: nur allzu häufig sind Dinge unerledigt, Maßnahmen nicht umgesetzt. "Ich hab´s einfach nicht geschafft!" ist in Zeiten wirtschaftlicher und betrieblicher Unruhe sowie bei Führungspositionen mit hoher Arbeitsbelastung eine vertraute Argumentation.
   
   Richtig kommuniziert?
   Auch hier können Ursachen vielfältig sein. Mögliche Frage wären hier: Liegt der wesentliche Einfluss und Hinderungsgrund in der Kommunikation und Zusammenarbeit? Sind die Vereinbarungen klar und werden sie verstanden? Sind sie inhaltlich und terminlich einvernehmlich definiert. Gewinnen Sie Ihr Gegenüber zur Zusammenarbeit, indem Sie Sinn und Zweck der Maßnahme verdeutlichten? Wurde der Zuständige bei der Formulierung mit seinem Sachverstand und Ideenreichtum ernst genommen und einbezogen? Wie verbindlich sind Vereinbarungen in Ihrem Unternehmen und in Zusammenarbeit mit Ihnen? Halten Sie als FASI auch ein, was Sie zusagen? Liegen die Widerstände vielleicht auch auf der Beziehungs-Ebene und sind begründet durch Geschehnisse aus der Vergangenheit? Gibt es schwelende, unbereinigte Konflikte?
   
   Fragen an sich selbst
   Ein weiterer Punkt ist das jeweilige individuelle Selbst- und Zeitmanagement. Wissen Sie, was Ihnen in der Zusammenarbeit wichtig ist? Nehmen Sie als FASI sich die notwendige Zeit, um personen- bzw. situationsspezifisch zu beraten, zu informieren, zu unterstützen. Gehen Sie mit sich und Ihrer Zeit so um, dass Sie im Kontakt mit Kollegen ausgeglichen, konstruktiv und zielführend auftreten und wirken können?
   Auch hier gibt es wieder viele mögliche Ursachen, Einflussfaktoren und Zusammenhänge. Mögliche Lösungsansätze wären:
   - fachliche oder methodische Weiterbildung der Beteiligten
   - Vorbereitung und Training problematischer (Gesprächs-)Situationen oder
   - ein ausführliches Klärungs-Gespräch zwischen den Beteiligten – möglicherweise mit einem unbeteiligten Moderator/Mediator.

Erfolgreiche FASI-Tätigkeit erfordert nicht nur Fach- sondern auch Führungskompetenz: Umsetzung ermöglichen heißt «Führung». Und die ist bei so vielfältigen Einflussfaktoren nicht immer einfach. Wie kann sich eine FASI also bei Führungsproblemen Unterstützung holen? Sind sichere Abläufe und Verfahrensweisen im Unternehmen eingeführt, hilft ausschließlich fachliche (externe) Unternehmensberatung nicht wirklich weiter. Auch ein Training wäre viel zu unspezifisch, denn für die Analyse und Reflexion konkreter Alltagsprobleme der FASI bleibt oft kaum Zeit und die erworbene Kompetenz/Qualifikation trifft nicht automatisch den wirklichen Bedarf.

Vertrauliches Coaching
Personal Coaching für Führungskräfte ist schon seit Jahren als effiziente und zeitgemäße Unterstützungs- und Förderungsmaßnahme akzeptiert. Hier ist längst erkannt, dass individuelle und persönliche Anliegen und Probleme sich sehr viel wirksamer in einem vertraulichen Coaching-Gespräch bearbeiten lassen als in einem breit angelegten, unspezifischen und öffentlichen Training. Auch eine FASI «führt» – häufig sogar erschwert in Stabsfunktion und ohne Weisungsbefugnis. Was spricht also dagegen, auch hier einen wirkungsvollen und bewährten Lösungsweg zu wählen?

Alltagsprobleme einer FASI bei der Begleitung und Unterstützung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz lassen sich am wirkungsvollsten individuell, personen- und situationsspezifisch lösen – abgestimmt auf das konkrete Umfeld und seine Dynamik. Empfehlenswert ist hier ein persönlicher Coach, der der FASI unabhängig vom Unternehmen und als Außen-Stehender ganz neutral bei Ursachensuche und Lösungsfindung begleitet und unterstützt: mit den richtigen Fragen, mit fachlichem Input, mentalen und praktischen Übungen, Ideen und/oder Feedback- je nach Bedarf.

Für die Ursachensuche hat es sich bewährt, insbesondere die folgenden Aspekte genauer zu betrachten:

1. Rahmenbedingungen (z. B.  Organisationsstrukturen/Aufbau- und Ablauforganisation,  Unternehmenspolitik und –leitlinien, Strategie, Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse, Ressourcen (z. B. Geld, Zeit, Arbeitsmittel), Qualifikation/Wissen/Handlungskompetenz, offizielle und inoffizielle „Spielregeln“ u.a.m.)
2. Rollen- und Aufgabendefinition
3. Selbstverständnis der Beteiligten
4. Selbst- und Zeitmanagement der Beteiligten
5. Kommunikation und Zusammenarbeit der Beteiligten

Coaching-Themen bzw. Anliegen können u.a. sein:

• spezielle Konflikte mit Kollegen oder der Unternehmensleitung
• Unsicherheiten im Bereich von Teilaufgaben
• chronische Überlastung, Stress
• wiederkehrende Probleme in der Zusammenarbeit

Arbeitsweise und Phasen im Coaching

1. In einer gemeinsamen Situations- und Problemanalyse wird der Blick „über den Tellerrand“ eingestellt und trainiert, um alle relevanten Ursachen und Möglichkeiten ins Blickfeld zu rücken.
2. Die Erarbeitung wirksamer Lösungen wird unterstützt durch:
   - Fragen, Übungen, Interpretationen, Feedback u.v.a. sowie durch
   - die Vermittlung von fehlendem Fach- und Methodenwissen.
3. Die Umsetzung der wirksamen Lösungen wird
   - im Detail vorbereitet und geplant,
   - bei Bedarf mental oder real durchgespielt bzw. geprobt und
   - abschließend in Hinblick auf Wirksamkeit reflektiert.

Autorin: Dipl.-Ing. Susanne Petersen (Technischer Umweltschutz, TU Berlin), arbeitet seit über 10 Jahren als Beraterin und Trainerin in Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Qualität eng mit den jeweiligen Fachkräften und Beauftragten zusammen. Neben qualifizierter Fachberatung  und systemisch orientierter Prozessbegleitung hat sie sich als zertifizierter Coach spezialisiert auf  individuelles und situationsangemessenes Coaching dieser Personengruppe. 

Dipl.-Ing. Susanne Petersen
change in progress
Organisationsberatung & Coaching
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